一、体制改革是专业管理、精细管理发展的需要
管理大师彼得。德鲁克有这样一句话：“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为，企业必须进行管理变革。
公司对原炼化部的管理体制进行变革，目的就是要从粗放式管理向精细化管理转变，从多头分散管理向专业化集中管理转变，进而有效维持系统的高效率、低成本和快速应变能力，即改革拆分后的事业部管理要由粗放式管理向精细化管理迈进，可以说，炼化部体制改革是公司发展过程的必然选择。
精细化管理源自于20世纪50年代的日本。精细化是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对企业管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。它通过规则、标准的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理精确、高效、协同和持续运行。简单地说，实施精细化管理，就是要坚持注重细节、立足专业化和科学量化的精细管理原则，坚持将精益思想贯穿于企业的整个系统中，并应用于企业的各个生产运行日常管理层面。
二、炼油事业部的工作定位与基本情况
1.事业部的职责定位
根据《炼化部管理体制改革实施方案》精神，拆分后的事业部职能定位为“抓好生产、控制成本和带好队伍”，公司对拆分后的事业部管理职能进行了重新调整，并进行了管理机构和岗位的设置。
2.组织结构与人员配置
按照公司组织结构精干、人员配置精简的基本要求，拆分后的炼油部共设有10个职能处室，在生产技术处、设备处、安全环保处设置相应科室，其余处室不再设科。炼油部下设4套联合装置，每装置配备25名左右管理人员，装置则不再设科。
至2009年8月底，炼油部共有员工706人，其中配备干部和管理人员224名，有482名C类岗位人员。以炼油部22套各类生产、环保装置、1400万吨的原油加工能力而言，相对应的10个职能处室和700余名员工，在组织结构和人员配置上，已经基本达到了公司关于炼化部体制改革提出的精简高效的要求。
3.面临的压力与挑战
事业部成立以后，各部门有拆分的、有合并的，管理职能有上移的、有平转的，如党委系统的组织、宣传、办公室合并为党委工作部；取消装置科室后，有一部分专业技术管理人员充实到了职能处室；取消了财务、经营销售部门（职能挂靠在经理办）等等。原炼化部管理机制和管理制度不再适应新体制下生产经营的各项管理活动，事业部自上而下均面临着压力与挑战。集中表现为：一是各岗位新到岗人员工作流程不够熟悉；二是一些部门的工作职责与定位需要在工作中进一步明确；三是职能处室与生产装置以及职能处室之间，相互的工作界面和工作关系不够清晰准确，工作既有重叠也有真空。因此，组建之初的事业部日常管理工作往往是忙于应付，显得杂而无序，也谈不上精细。
4.基本的工作思路与方向
通过学习镇海炼化和茂名石化的管理经验，结合炼油部的实际，炼油部班子达成了共识：要实现“减少管理幅度，优化组织结构，提高管理效率”这一体制改革的主要目的，必须充分利用改革后管理体系需要调整的契机，狠抓精细管理。基于此，要想在短时间内改变现状、迎头赶上，必须建立“以我为主、精细管理，安全生产、降本增效”的基本管理理念，以各项工作抓精抓细抓实为突破口，实现管理水平的提升。
三、“精细管理”的现状
去年以来，上海石化经济效益大面积滑坡，这里面固然有原油价格高企、成品油价格机制不完善、次贷危机等诸多外部原因，但同处一个外部环境下，我们的经营状况不如中国石化兄弟单位，说明内部管理依然是一个非常重要的因素。影响企业赢利的因素有很多，如何洞察市场的变化、如何制订对应的措施、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等，都可以通过到位的、精细准确的管理来加强，企业赢利能力和竞争能力也必然会随之提升。随着石油化工行业竞争的不断加剧，“精耕细作”必将成为公司生存和发展的基本条件。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。早在本世纪初，公司就已经提出了精细管理理念并进行了广泛的舆论宣传和管理实践。对于新成立的炼油部来说，如果我们只是简单地回过头比过去的水平，无疑我们是在进步的，那就一定容易产生满足感，也就一定会有懈怠松劲的念头。我们必须清楚地了解其他炼油行业的现实生产经营水平，必须清晰地分析自己存在的不足及差距，必须清醒地认识到自己在整个炼油企业中的位置，必须把精细化管理的思想和作风贯彻到整个事业部的所有管理活动中，把精细管理作为基本要求和*终目标，有序推进各项工作。
结合对炼油事业部的工作定位与拆分后的现状分析，我们认为在精细管理上尚有很大的差距。形成这个差距的主要原因在于：在思想认识上还存在不到位的现象，工作措施不够实；在制度的贯彻执行上还存在不符合的现象，规范执行不够严；在过程实施上还存在不细致的现象，过程控制不够细；在工作规划上还存在不适应的现象，业务水平不够精。
四、以“对标创先”为抓手，推进精细管理实践
“人生*重要的是态度”。人的态度变则观念变，观念变则行为变，行为变则结果变。有什么样的理念，就有什么样的行为，只有精细管理的理念真正扎根在每一位员工的心里，才能将其自觉内化为日常的行为准则，并指导每一项工作行为。
炼油部以公司“学习先进，强化管理年”活动为契机，充分运用好“对标创先”活动载体，让技经指标数据说话，以数据对标帮助干部员工看清差距，切实提高思想认识，并转化为生产运行和日常管理上的精细化规划、精细化分析和精细化控制，不断提高精细管理的水平，努力缩小与行业先进之间的差距。
1.完善制度建机制，做到精细化规划
精细化规划是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。对企业而言，制度是企业的宪章，是企业的治本之策，也是企业员工的行为准则，它具有规范性，更具有强制性和约束力，是企业生产管理的保障。就管理而言，制度是纲，纲举目张，企业活动中的每一个行为都应有一定的规范和要求。健全的规章制度和完善的岗位责任制，可以很好地形成全方位管理、全过程控制和全员性参与的生产管理格局，真正实现从上到下一级抓一级、从下到上一级对一级负责的精细管理格局。
为使各项管理行为尽快有章可依，炼油部成立初始，即开始着手根据新的体制和职责要求进行制度修订工作，各部门克服修订面广、范围大、内容深的困难，通过修订和规范炼油部的各项管理制度，着力把精细管理的要求固化到人人必须遵守的制度中去。整个制度修订从目录确定，到完成初稿、统稿、定稿，共制订和修订制度132个，经过各级审核，于2008年12月初颁布实行。2009年根据工作需要又先后出台了《炼油事业部统一信息平台管理细则》等6项管理制度，事业部基本形成了一套比较完整的管理体系，每项工作能够做到有章可依。同时，以管理制度为基础，炼油部对工作职责、工作界面及工作流程进行了梳理明确，保证了各项工作的稳步推进。
2.对照目标找差距，做到精细化分析
精细化分析主要是通过现代化的手段，将生产管理中的问题，特别是直接反映生产经营水平和管理水平的技术经济指标从多个角度展现，从多个层次跟踪，从多个方面分析。同时，还要通过精细化的分析，研究提高炼油技经指标的具体方法。
炼油部先后于去年12月和今年3月，分别到镇海炼化、高桥石化两个兄弟单位调研学习，从中寻找自身在节能工作上与先进水平的差距，并学习了解先进的节能工作方法和理念。通过调研，我们发现“管理考核力度不够，系统优化工作没跟上，新技术运用较少”是能耗指标较高的*主要问题。
根据公司对标活动的要求，炼油部将各项技经指标与中国石化平均水平和同类装置先进水平如镇海石化进行对比，找准差距，明确目标。以“加工损失率”和“综合能耗”两个炼油企业的主要技经指标为例，2008年底，我们的加工损失率比行业平均水平高0.14个百分点，比镇海炼化高0.4个百分点，综合能耗虽比行业平均水平低4.54kg标油/吨，但比镇海炼化要高1.7kg标油/吨。以年加工原油900万吨计算，与镇海炼化比，我们就会多损失3.6万吨原料，多耗15300吨标油能耗，这些都是效益流失点。通过这样的数据对比分析，可以看出，与先进相比，我们的差距还是十分明显的。
基于这样的分析对比后，我们将详细的对比数据和公司的技经考核指标通过图表上墙等方式向全体员工进行宣传，让大家直观地看到自己与先进之间的差距。通过形象直观的数据，员工的认识有了质的变化。有员工说：“以前从没看到过这些数据，总以为自己已经尽心了，而且装置也开得很不错，技经指标同比也在进步。现在和兄弟单位这一比，才知道差距这么大。” 有了认识上的改变，更多的员工主动对装置存在的差距、形成差距的主观原因和客观原因、缩短差距的具体对策措施等问题进行全方位分析，积极出谋划策，在日常的运行操作和管理中认真落实各项精细管理、节能降耗措施。
3.多管齐下抓落实，做到精细化控制
精细化控制要求企业业务的运作要有一个流程，从源头分析、措施执行、效果预测和结果检查回馈进行全方位的过程控制，杜绝管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。既抓管理更抓落实。针对“问题”，炼油部确定了“既抓管理更抓落实”的总体思路，并把切入点对准在各项指标的考核上。一是破旧立新。照以往的“规矩”，事业部各项指标的考核值总是在公司下达了考核指标后再进行细化和分解，炼油部一改“等指标”的传统做法，以“先立标，后修正”的思路制定对各装置的考核指标，即在公司考核指标下达之前，依据同行业的先进水平，同时结合各装置的生产实际，先行确定事业部的考核指标并下发至各生产装置进行考核，待公司指标下达后再对指标值进行修订和完善，保证各装置在年初就有明确的指标控制体系。二是形成机制。建立健全《节能考核细则》《能源管理制度》等各项节能工作制度，形成了召开经济活动分析会、节能工作会议，以及与经济责任制挂钩的每月指标考核、节能项目“边做边理”等有效的工作机制，每一个具体的做法都有效地推进了节能降耗和技经水平的提升。三是明确责任。为了将每项制度、每个指标的考核工作落到实处，炼油部与联合装置及职能部门签订“经济责任制任务书”，将每个部门的考核指标细化分解，并确立了月度自查、季度预考、年度结算的考核模式，对指标完成过程中的责任进行明确。
重视系统优化工作。炼油部坚持从全局工作出发，以落实集团公司调研组技术服务报告中的整改意见为突破口，持续推进节能降耗工作，整合各套装置间的资源，先后进行了蒸汽平衡、氢气平衡、凝水平衡等专题调查研究，通过热联合、改变运行方式等手段在事业部范围内实现装置生产的优化调整，并在此基础上提出了包括“短平快”改造项目、优化运行管理方法、完善相关管理制度等内容的整改措施，推动节能降耗工作向精细化控制目标迈进。
通过对现有运行情况和实际原油加工情况的深入分析，阶段性停运1套酸性水装置，既满足整个事业部酸性水处理的负荷要求，又实现了节约能源、降低能耗的目的，至今已经累计减少1.3MPa蒸汽4022吨；对蒸汽系统进行全面优化，将原无法并网而放空的2号制氢3.5MPa蒸汽并入管网，节约3.5MPa蒸汽约6.7吨/小时，预计年内可节约近4400吨标油，相当于减少炼油综合能耗0.49kg标油/吨；转变思路调整运行，将催化裂化余热锅炉自产3.5MPa蒸汽的富余量送至3号柴油加氢装置，供循环氢压缩机使用，不仅实现了联合装置间高压蒸汽的自我平衡，又节省了管线预热用3.5MPa蒸汽约12吨/小时。
推行节能新技术。坚持“抓大不放小”的原则，在重点关注蒸汽这一能耗“大户”的同时，也通过在风机、机泵等耗电设施上推行新技术的运用，进一步扩大节能成果。已经改造并投用3号常减压鼓风机永磁调速驱动器节能新技术，预计年内可节电约73万度；2号常减压鼓风机变频改造项目实施后，电流由256安培下降到115安培，节电约62度/小时。通过对标找差距，我们的加工损失、综合能耗等主要炼油专业指标取得了明显的进步，加工损失率由去年的0.89%降至现在的0.7%，综合能耗由去年的59.24kg标油/吨降至目前的51.27kg标油/吨。
现代管理学认为，企业管理有三个层次：**个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是科学化。炼油部正积极地推进和实践精细管理，而精细化管理必须在“精”、“细”、“严”、“实”四个字上下工夫。
“精”即业务要精。业务精是对企业员工的基本要求，无论是领导干部还是普通员工，在业务上一定要精益求精，不仅要干一行爱一行，更重要的是干一行精一行，只有这样才能创造出更多的价值，企业才能取得效益*大化：“细”即分工要细。按照“物物有人管，事事有人为”的管理原则，把工作落实到位，每台机泵、每根管线、每台加热炉的管理工作都要细分到岗位，落实到人头，每一个技经指标的具体操作控制也同样要细分到相应的岗位：“严”即要求要严。无论什么工种，从事何种业务，都要高标准严要求，要以严肃的态度、严格的作风对待自己的各项工作任务，*终通过严格的考核进行体现：“实”即工作要实。围绕“对标创先，争站排头”的各项工作措施一定要实事求是，具有可操作性，精细管理的工作也要从实际出发，求真务实讲实效，避免走入为精细而精细的形式主义误区。真正达到“精”、“细”、“严”、“实”的精细管理标准与要求，在管理细节的完善改进和员工认识的进一步转变等方面，还有许多的工作需要我们进一步去探索与实践。
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